[주요내용]

1996년 유통시장 개방으로 골목상권에 큰 피해가 발생함

대형 할인마트와 기업형 슈퍼마켓의 진출 가속화

중소유통업체는 매출액이 급격히 감소하면서, 생존권 위협

복잡한 유통구조 때문에 동네슈퍼는 매우 큰 피해

정부는 200910월 중소소매업 유통체계 혁신 방안을 수립하고, 중소유통의 자생력 확보를 위해 실질적인 지원 시책을 추진함

당시 중소소매업의 3가지 문제는 영세성, 낮은 가격 경쟁력, 낙후된 시설

정부는 유통 및 물류체계의 획기적 개선을 위해 전국 소매업 공동구매, 배송시스템을 구축하는 방안을 수립

- 20101월 매장 규모 300이하의 동네슈퍼를 육성시키기 위한 나들가게 사업 발표

20105월 나들가게 1호점 이후, 현재까지 10,514개 나들가게가 개점

하지만 20101월에 수립되었던 계획 중 공동구매 사업과 이와 관련된 통합물류센터 건립이 차질을 빚음. 또한 높은 폐업률로 인해 나들가게 정책 실효성 논란

본 연구는 유통환경을 반영해 나들가게 선정 전후 변화를 살펴본 후, 유무형의 자산을 파악하여, 새로운 나들가게 정책 방향을 제안하는 것을 목표로 함

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본 연구 결과는 나들가게 발전을 위한 정책 고도화의 기초 자료 및 나들가게 스스로의 자생력을 높일 수 있는 기회가 될 수 있을 것임. 또한 나들가게 정책의 실효성 극대화 및 경쟁력 향상에 기여할 것으로 기대함


2. 현 나들가게 정책 평가

20154월 모든 나들가게에 대한 평가 후, 연내 사후 관리 방안을 도출

본 연구의 나들가게 설문조사는 소상공인시장진흥공단에서 20157월부터 20159월까지 진행한 결과

나들가게 운영 성과를 측정한 결과, 정부로부터 지원을 받아 개점한 10,514개의 점포 중 80%8,414개 점포가 나들가게로 운영 중이고, 나머지 20%는 폐업·휴업

나들가게 지원 전후 성과를 비교했을 때 절반 이상의 점주가 고객 수와 매출액 모두에서 비슷하다는 응답

2010년대 들면서 연이은 경기침체가 지속되는 상황을 고려할 때 그 결과를 신중히 해석할 필요

하지만 나들가게 고객 수, 월 매출, 객 단가 모두 비나들가게보다 높아, 실효성 확인

나들가게 사업 전반에 대한 만족도가 100점 만점에 69점으로 그리 높지 않은 수준이었으나, 긍정적 답변 49.1% 보통 42.4%인데 반해 부정적 답변이 8.5%로 매우 적음

개별 사업별로는 간판·엠블럼·POS와 같은 하드웨어 지원에 대한 만족도가 상대적으로 높음

나들가게 상품 공급사 이용률은 34.1%에 불과

상품 공급사를 이용하지 않는 이유로 매입 가격 절감 효과가 없다가 49.7%로 가장 높았으며, 다음으로 POS를 통하는 방식이 불편하다는 의견이 23.1%, 택배배송이 불편하다가 20.1% 등의 순

점주들은 나들가게를 운영하면서 점포 운영에 직접적인 혜택이 될 수 있는 저렴한 물품 공급과 배송 등(25.3%)의 추가 지원을 원함

지역 특화형 나들가게에 대한 점수는 100점 만점에 69.6점이었으나, 그 중 긍정 답변이 49.0%로 절반을 차지했으며, 부정적 답변은 8.9%에 불과

나들가게 정책에 대한 점주들의 인식, 나들가게 성공 요인 및 그 이유를 파악하는 것이 목적. 연구 대상은 나들가게 우수 점포 10

그 결과 2곳의 점포는 현재 경영상의 어려움

성공 점포는 타 점포와 다른 차별점을 가지고 있음

상권의 특성에 따라 우수한 품질의 신선식품, 휴게공간, 반찬, 커피 등과 같이 다양

나들가게 우수 점주의 공식 상품공급사 이용률은 저조. 그 이유는 가격 상의 이점이 주문·배송의 불편을 상쇄할 정도가 아니기 때문단일한 통합 공동물류센터를 통한 공동구매와 물류의 정상화가 가장 필요하다는 의견

나들가게 협의회에 대한 니즈도 높고 필요성도 인정하나 일부 지역 점주를 제외하고는 협의회에 대해 알지 못했고, 공동세일전에 대한 인식도 부족


3. 새로운 정책 아이디어 도출

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국내 경제는 부진을 거듭하면서 3%대의 성장이 불가능할 것이라는 현실론이 부각. 해외 경제의 불확실성, 내수 경기 회복 시점 불투명성 때문

이에 따라 소비자들은 많은 양을 한꺼번에 구입하는 소비보다는 작은 양을 자주 구매하는 합리적 소비로 변화 중

생활밀착형 유통은 국내외 트렌드. 따라서 나들가게도 높은 발전 가능성

생활밀착형 유통의 대표 격이라고 할 수 있는 편의점의 국내외 성공 사례를 분석한 결과, 첫째, 특정 편의점에서만 구입할 수 있는 차별화된 제품을 고급 PB 형태로 판매. 둘째, 지역 특성에 맞춘 특화 점포로 세분화. 셋째, 옴니채널로 전환되면서 주문 결제 배송까지 연결

또 다른 생활밀착형 유통인 동네슈퍼 중 일본의 전일식 체인 주식회사는 크게 4가지 장점이 있는데, 첫째 공동구매한 제품을 공급받기 때문에 마진의 이익. 둘째 빅데이터를 활용하여 소비자가 원하는 제품을 적당한 수량만큼 적기에 제공받기 때문에 재고 발생 방지. 셋째 재고가 발생하거나 품절이 이루어지는 상황에서 자동발주시스템이 자동관리. 넷째 제품관리에 시간과 노력이 절약되므로 경쟁력 강화 유리

전일식 체인은 상품공급사업, 공동구매사업, 공동물류사업, RS사업을 전개하는 볼런터리 슈퍼마켓

한편, 동네슈퍼를 이용하는 20-60대의 국내 소비자 500명을 대상으로 설문조사를 실시. 그 결과 모든 소비자가 최소 1주일에 1회 이상 동네슈퍼를 이용하고 있었는데 주로 부정기적으로 간식거리나 필요한 물건을 구입하기 위한 이용이 대부분(71.5%)

동네슈퍼에서 구입하는 품목은 가공식품(32.0%)과 채소류(15.1%) 등이었으며, 전체의 66.6%의 소비자가 3만원 미만의 금액을 지출

동네슈퍼를 이용하는 소비자만을 대상으로 했음에도 전체의 49.4%가 나들가게를 들어본 적이 없다고 응답. 또 그동안 방문했던 점포가 나들가게가 아니라는 응답이 전체의 68.2%가 넘었는데 전체 동네슈퍼의 1/7을 차지하는 나들가게 비중에 비해 높은 수치. 이는 나들가게임에도 나들가게인지 제대로 인지하기 못한 소비자가 다수이기 때문에 나온 결과

소비자들은 나들가게 경쟁상대로 비나들가게, 기업형 슈퍼마켓, 편의점을 꼽았는데 이는 소비자들의 마인드맵에서 나들가게를 신선식품을 포함한 식료품, 생활용품 등을 비교적 저렴한 가격으로 판매하는 소매점의 일종으로 인식하기 때문

소비자들은 나들가게 활성화를 위해서 제품 차별화, 가격 차별화가 가장 중요하다고 했으며, 다음으로 다양한 서비스와 제품 제공, 쾌적한 매장 환경을 응답


4. 결론

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. 나들가게 강점

첫째, 운영성과 측면으로, 고객 수·월 매출·객 단가 모두에서 비나들가게보다 나들가게의 성과가 높음. 중소유통업태로서 경쟁 관계에 있는 편의점과 SSM에 비해서는 낮은 수치이나, 비나들가게보다 낫다는 것은 소기의 목적을 달성했다는 뜻

둘째, 나들가게 정책 평가 측면으로, 나들가게 점주의 정책 전반에 대한 만족도가 100점 만점에 69점으로 그리 높지 않음. 하지만 부정적 답변이 8.5%에 그친 것을 감안한다면 나들가게 정책에 대해 점주가 긍정적으로 평가한다는 것

셋째, 나들가게 정책 중 하드웨어 사업에 대한 만족도가 높았는데, 나들가게 정책이 개점 초기 인프라 구축에 목표가 있었던 만큼 어느 정도 실효성이 있었다고 평가

넷째, 나들가게 정책의 가장 큰 장점은 점주들에게 할 수 있다는 자신감을 부여했다는 점

. 나들가게 기회요인

첫째, 국내외 소매 유통시장은 정체된 상태이나, 생활밀착형 유통은 성장세. 생활밀착형 유통의 업태 중 하나인 나들가게 역시 높은 발전 가능성

둘째, 20159월 진행된 우리동네 슈퍼! 나들가게 공동세일전의 성공적인 개최. 이 행사는 나들가게 점주로 구성된 전국나들가게협의회에서 자생적인 협업모델의 중요성을 인식하고 정부에 먼저 아이디어를 제시해 기획

셋째, 20155월 나들가게 정책이 중앙정부 중심에서 지방자치단체 중심으로 전환. 2015년과 2016년 나들가게 육성 선도지역 지원사업을 공모한 결과, 지방자치단체의 호응이 높음

. 나들가게 약점

첫째, 우선 정부가 지난 6년간 나들가게 사업을 진행해왔음에도 불구하고, 동네슈퍼를 이용하는 소비자조차 나들가게를 들어본 적이 없고 방문했던 곳이 나들가게인지 아닌지 구분하지 못할 정도로 인지도가 낮음

둘째, 경쟁업태와 구분되는 나들가게만의 차별점이 없음

셋째, 나들가게는 중소유통단체와 조직화를 통해 공동구매, 공동배송을 실시하여 가격 경쟁력을 확보하고자 실시된 정책이나, 애초의 취지대로 운영되고 있지 못함

넷째, 2만개 나들가게 개설이라는 정책 목표 상실 이후, 부재

. 나들가게 위협요인

편의점과 SSM 등에 드럭스토어까지 대규모 유통업의 골목상권 진출

정치권과 언론의 나들가게 정책에 대한 불신

5. 정책

첫째, 정책의 목표를 명확히수립하되, 폐업률 감소와 같은 안정적이고 소극적 목표보다는 나들가게 매출 증대 같이 발전적이고 적극적 목표여야 함

둘째, ‘수혜자 중심에서 정책을 설계하되, 개별 점포가 아니라 나들가게 점주 조직의 의견이어야 함. 이를 위해서는 우선 나들가게들을 조직화하여 의견을 수집하는 것이 필요

셋째, 유사하거나 불필요한 지원 정책을 통합하고, 지원기관이 상이하더라도 수혜자에게는 원스톱 서비스를 제공할 필요. 이때 컨트롤타워로서 중소기업청의 관리 감독의 역할 중요

넷째, 기본 품목은 공동구매 운영사를 통해 공동구매하고, 특성화 제품은 지방자치단체에서 개발하는 등 이원화전략

다섯째, 현재 대부분의 나들가게 점주들이 성숙기, 쇠퇴기에 접어든 상태이며, 심지어 전환고려기인 점포도 있음. 따라서 생애주기에 맞는 맞춤화로 각 나들가게의 특수한 상황에 맞춰 나들가게 지원

여섯째, 현재 운영 중인 8,414개 나들가게 전체를 정책 수혜자로 삼되, ‘자생력을 갖춘 점포위주로 지원. 경쟁력이 낮은 나들가게는 컨설팅을 통해 한 차례 재기의 기회는 주나, 회복이 되지 않을 경우 업종전환이나 취업이 가능하도록 희망리턴사업으로 연계되는 방안 추진

일곱째, 중소기업 정책에 대한 성과평가를 실시하여 우수 점포 관리를 매년 철저히 하고, 특성화 제품에 대한 우선권 배정 등과 같이 인센티브를 지급

6. 비즈니스 모델

나들가게 비즈니스 모델을 본격적으로 실행하기 위해서는 나들가게에 대한 충성도(loyalty)가 선행되어야 함

현재 나들가게 점주들이 조직화되는 초기 단계이므로, 본 비즈니스 모델에 대한 나들가게 점주들의 호응도를 장담하기 어려움

따라서 나들가게 조직화 과정을 거친 후, 본 비즈니스 모델을 도입하는 것이 바람직

본 비즈니스 모델의 목표는 나들가게의 공통된 지향점 수립. 따라서 나들가게를 일반 슈퍼형, 편의점형, 야채청과 전문형 등으로 구분하고 그에 맞는 전략을 실행하는 것은 유지

효율적이고 효과적인 나들가게 경영으로 목표를 설정하고 개별 전략 수립

주요 고객(Customer Segments): 나들가게 인근의 주민 모두가 타겟으로, 고객층의 범위가 넓음

가치 제안(Value Proposition): 나들가게의 강점을 고려할 때, 소비자에게 전달할 가치로 물리적·심리적 근접성’, 가격적·시간적 합리성을 제안. 특히 공동구매를 통한 가격 경쟁력이 실현된다면 합리성은 더 큰 설득효과가 있을 것.

두 가지 가치 이외에 차별성이 추가될 필요가 있는데, 제품 판매점이라는 동네슈퍼의 본질을 생각했을 때 나들가게만 있는 특색 있는 제품이 필요. 제품 차별화의 경우, 지방자치단체에서 특화상품이 개발된 이후 추진하는 것이 효과적

채널(Channels): 본 연구대상인 나들가게의 경우 옴니채널보다는 오프라인 채널을 강화하는 방안을 제안. 이는 오프라인 중심의 골목상권에서 섣부른 채널 확장은 수익창출 없이 비용 증가만 일어날 가능성

고객관계(Customer Relationships): 고객과 애착관계를 형성하기 위해서 정서적 상호작용과 신뢰감이 형성되도록 점주의 노력과 인센티브 프로그램(, 마일리지)이 필요

수익원(Revenue Streams): 제품이나 서비스 판매 후 마진과 부가서비스에서 발생하는 수수료가 수익원. 수수료보다는 마진이 주요 수익원인 상황에서, 공동구매 통한 원가 절감 등으로 마진율을 높이는 것이 시급

핵심 활동(Key Activities): 나들가게는 12개 핵심 활동으로 구성되며, 이 활동은 순환구조 상에서 맞물려 움직임. 현재는 나들가게 공동구매 협상부터 신규고객 유입 및 기존 고객 방문까지 그 과정이 이어지지 못하고 단절된 상태. 이는 점주들이 나들가게 상품공급사를 통해 제품을 매입하고 있지 않기 때문. 순환구조가 정상 작동된 이후에는 전일식 체인처럼 빅데이터를 활용할 필요

제조사와의 공동구매 협상: 공동구매를 통해 제품 가격 경쟁력 확보하는 것이 시급. 공동구매를 위해서는 단일한 공동구매 운영사를 설립하고 그 기관에 역할을 맡기는 방법이 바람직. 공동구매 운영사는 신규로 모집할 수도 있지만, 현재 상품공급사의 운영성과를 일정기간동안 평가해 선정하는 것 가능. 또한 점주들에게는 일정 비율이상은 반드시 공동구매 운영사를 통해 공급받아야 한다는 기준을 만들어주어야 함

차별화된 제품 개발: 세븐일레븐의 성장 비결을 벤치마킹해서 PB 제품을 차별화의 수단으로 규정하고 고품질의 PB 제품 전략을 실시. 선도지역별로 특성화 제품을 개발하여 킬러 제품으로 활용하는 방안 제안(식품류)

선정된 제품을 시스템에 등록: 나들가게 공동구매 운영사에서 담당

제품주문: 나들가게 점주가 진행. 빅데이터 활용을 통한 효율적인 순환구조 구축을 위해서는 나들가게 공동구매 운영사를 통한 주문이 반드시 필요. 나들가게 주문 시스템을 쉽고 편하게 개선할 필요가 있는데, 전일식 체인의 경우 빅데이터 분석을 통해 수요를 예측하고 이를 자동 주문하는 방식

신속 정확한 배송: 수송·하역·포장·보관 등 물류 전 과정의 정상화가 필요한데, 나들가게만의 전용 물류 시스템을 갖추기 어려운 상황이라면 통합적으로 운영할 수 있는 외부 업체를 활용

진열: 배송 받은 제품을 보기 좋게 배열하는 것만이 아니라 점포가 보유한 제품 리스트에 그 종류와 양을 업데이트

나들가게 홍보: 나들가게에 대한 인지도가 매우 낮은 상황을 극복하기 위해 전 연령층에 전달되는 매스미디어를 통한 광고 필요

신규고객 유입 및 기존 고객 방문: 홍보, 포인트 제도, 쇼핑관련 정보의 문자 메시지 전달 등의 운영을 통한 고객 유인 정책

판매: POS로 판매 정도 기록

배달: 슈퍼마켓의 성격이 강한 점포의 경우 배달 서비스를 실시할 필요. 배달 직원을 단독으로 고용하기 어려운 점포의 경우 지역단위 나들가게 점주들이 공동으로 고용

재방문 유도

재고 파악

핵심 자원(Key Resources): 개별 점주들의 역량 강화도 중요하지만, 나들가게 핵심 자원은 나들가게 점주 단체. 이 단체가 조직화되어야 나들가게 공동구매를 비롯한 각종 사업이 진행될 수 있음. 하지만 나들가게 점주에게 강제성을 가지고 단체 가입을 진행하기 어려움. 따라서 현재는 강제성 대신 물리적 지원과 심리적 지원을 활용해 단체로 조직화하는 것이 필요. 물리적 지원은 POS 결과 모니터링 중 이상 발생 시 정부가 먼저 연락해 상황을 체크하는 지원. 학습심리학의 조건화 이론에 따르면 강력한 학습효과는 계획을 예상할 수 있는 정기적 점검보다는 예상하기 어려운 부정기적 점검을 통해 발생. 따라서 물리적 지원 역시 부정기적 점검의 성격으로 접근해야 함.

심리적 지원에서는 공동의 나들가게 비전을 제시하고, 소속감을 키워줄 수 있는 심리교육을 실시하는 것. 이 경우 교육단위는 지역별이 바람직.

추후 공동구매가 실현되고 나면, 점주가 매입해야 하는 나들가게 공동구매 물량 의무 매입비율을 도입할 필요

핵심 파트너(Key Partners): 현재는 중소기업청과 소상공인시장진흥공단, 지방자치단체, 나들가게협의회, 대리점과 공식 상품공급사가 주요한 파트너지만, 새로운 비즈니스 모델이 정착된다면, 중소기업청과 소상공인시장진흥공단, 지방자치단체, 나들가게협의회, 지방자치단체, 공동구매 운영사, 제조사, 통합 물류 기업 등이 주요 파트너가 될 것

비용 구조(Cost Structure): 기본적으로 나들가게의 비용 구조를 점주 입장에서 분석해보면, 제품 매입비용, 임대료, 인건비, 관리비, 홍보비 등. 이를 다시 나들가게 정책을 기획하고 운영하는 입장으로 확대해보면, 나들가게 공식 상품공급사 운영비, POS 운영비 등이 추가. 본 비즈니스 모델을 실행하기 위해서는 현재는 공동구매 인프라 구축비(이 경우 상품공급사 운영비는 제외), 물류센터, 제품개발비 등이 추가로 필요


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